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作者:亚博集团国有资本与国企改革研究中心主任 吕晓晖;研究员 边雨竹博士
 
不良资产管理行业现阶段处于风口期,已是行业共识。各地方纷纷成立了不良资产管理公司。目前我国每个省、直辖市均已成立了地方AMC,其中江苏、上海等14个省市已有2家地方AMC,广东、浙江、福建等5个省份则有3家地方AMC成立。如何抓住外部机遇,高速成长,稳健发展,则是各家不良资产管理公司(AMC)必须要思考的问题。
 
每个企业的资源禀赋、发展阶段、面临的问题,各不相同。具体到每个企业如何发展,亚博国有资本与国企改革中心认为,各地方AMC公司首先需要立足自身,对于公司的优势资源和现存问题进行分析,明确自己现阶段所处位置;认清自身的问题和优势以后,还需要跳出自身,结合宏观经济和区域发展,对于外部的机会和威胁进行分析;最后内外结合,进行战略取舍和适配,明确战略定位和业务发展路径,通过做好顶层设计、夯实业务能力、优化组织竞争力三个层面的系统提升,发展成为专业的不良资产管理者。
 
立足自身,全面评价资源优势与短板
 
地方AMC公司的资源优势主要还是集中在牌照资源和政府资源。AMC牌照作为特许经营牌照是地方资产管理公司的护城河。地方AMC牌照将不持牌的资产管理公司隔绝在不良资产的一级市场之外,减少了直接竞争者的数量,将区域内最直接竞争者限制在了两家之内。
 
与地方政府的紧密合作关系,则是地方AMC的另一大资源优势。地方AMC承担着化解地方金融风险的重任,大多跟地方政府关系密切,不少家AMC仍是国有全资或者国资控股。这种优势主要体现在不良资产处置过程中的地缘优势、庞大的国资体系内与不良资产相关的业务机会、地方金融体系内的业务机会等等。相比四大AMC,地方不良资产管理公司属于近水楼台,更容易与地方政府达成深度合作。例如山东金融资产,便是与政府展开深入合作的非常好的例子。山东金融资产与地市级地方政府合作,在山东境内各个地级市设立地方重组发展基金,引入政府、金融机构和投资机构的资金,形成政银企联合化解风险的生态圈,绑定了政府等优质资源。
 
除了这两大共性优势以外,各地方AMC还可以充分发掘自身独特的优势,比如制度方面的优势、股东带来的业务协同和资源网络等优势,并将各类优势充分发掘,不断强化。
 
另外,地方AMC还需要洞察到自身的短板与不足,对其进行补足。大多数的AMC成立时间较短,其共性问题在于,发展思路不清晰、业务缺乏核心竞争力、组织、人才等管理体系对于业务的支撑不足等方面。各个公司需要从战略、业务、组织、人力、企业文化等各个维度对自身进行全面分析,并结合外部对标,找出和找准自身问题所在。
 
跳出自身,系统分析外部机会与威胁
 
在对自身有清晰认知的同时,企业也需要把握外部的机会,并需要清晰认知对公司发展存在的威胁。AMC面临的外部机会除了不良资产管理行业迎来爆发期之外,作为地方的不良资产管理公司,各地方AMC还需要充分结合宏观趋势和区域内的发展机遇。从宏观经济来看,中国经济总体从“高速度”向“高质量”转变,“三期叠加”的形势下,供给侧改革的推行也为不良资产管理行业带来发展机会。不良资产管理和供给侧改革本身存在高度的契合,在“三去一降一补”的具体举措中,均蕴藏着不良资产管理的业务机会。地方AMC需要顺应大势,与国家战略性质的改革举措同频共振。
 
在各项激发经济活力的改革中,国企改革是其中的重点,目的在于充分释放国有企业的活力,地方AMC作为专业的资产管理者,也要充分发挥主动的资产管理的意识,结合国企改革的三个维度即国资证券化、并购重组、混合所有制改革,充分发挥AMC在国企改革的中的作用,撬动大批原本低效的国有资产,推动国企改革的进程。
 
从区域经济维度来看,地方AMC依托当地的经济基础,需要与当地经济的发展阶段和发展层次、发展诉求等等密切结合,抓住当地供给侧改革、产业转型升级,国企改革中的产业机会,立足不良资产管理的主业,发掘其他相关业务机会,脱虚向实,切实服务当地经济发展。
 
AMC公司面临的一大威胁在于宏观经济如果持续下滑,会导致收购的不良资产升值的不确定性上升,处理的风险增加;另一大威胁在于区域系统性金融风险的上升,给不良资产管理公司的风险资产处理能力带来了更大的挑战;第三类威胁,则是行业的竞争日趋激烈。行业内已经逐步形成了“4+2+N”(4指四大,2指每省两家地方AMC,N是指众多不持牌AMC公司)的竞争格局。同时,随着债转股和不良资产证券化的重启,银行自身处理不良资产的手段的日趋多元化,也进一步加剧了行业的竞争。这些外部的威胁对于不良资产管理公司的发展和业务能力都提出了更高的要求。
结合内外,做好全面发展的战略三步走
 
清晰内外部环境后,公司需要结合自身的需求,做好战略三步走:
 
第一步,做好顶层设计,提升结构效率。
对于任何一个公司来说,结构效率都大于运营效率,因此企业首先要做好顶层设计,使得结构效率最大化。在战略层面,公司需要理清使命愿景和价值观,这些看起来虚无缥缈的东西,实际上是为公司后续发展提供了准绳。“战略是一种取舍”,取舍的标准就要回归到使命愿景价值观上。比如说有些短期的盈利性非常好的业务,但与公司长期发展目标不符,对于打造公司的核心竞争力帮助不大,这个时候做还是不做,就需要回归到使命愿景上去考虑;在业务结构上,由于不良资产管理属于周期性比较强的业务,同时回收期也比较长,如何进行业务结构的设计,搭配什么样的可以协助平滑周期的业务,又如何在各业务之间形成相互促进的正向循环,就需要结合公司的资源优势和外部机会,对于业务结构和商业模式进行设计。
 
除了业务和战略之外,公司还需要理清公司的治理结构。很多AMC仍然是国企控股或者国资全资的企业,如何避免政府的过度干预,保障公司决策的独立性和市场化运作,是保障地方不良资产公司发展的一个重大命题。因此,地方AMC需要理顺公司治理结构,建立科学健全的公司治理体系。
 
第二步,打造核心能力,强化运营效率。
理清结构以后,公司还需“产业为本、专业立身”,从募投管退的各个环节,夯实专业能力,打造业务的核心竞争力,提升运营效率。
 
首先在资金募集方面,资金缺乏是地方AMC所面临的共同的难题,主要原因在于不良资产管理是个资金密集型的行业,需要大量资源,第二个原因在于地方AMC不是金融企业,筹资渠道有限。因此,地方不良资产管理公司需要做好资金筹措规划,充分利用增资、发债、结构化融资等各种手段,运用多种方式筹集资金,为发展备足“弹药”。
 
在“投”的环节,地方AMC需要转化意识,从单纯的不良资产的收购的简单关系,变成与银政企各方有不良资产管理需求的组织形成深度战略合作关系。
 
在管理方面,则需要发挥主动的资产管理意识。在传统的处置方式的基础上,不断创新不良资产管理的模式,优化业务流程,以最大程度的发掘和提升资产的价值。例如,湖北资管就充分发挥了“投资思维”,积极主动的进行资产管理和资源整合。比如对于一些主营业务未出现太大问题,企业因为受到当地金融生态环境恶化的波及,而导致资金链断裂的企业,湖北资管会联合地方政府和行业内的龙头企业成立了基金为该企业进行注资,让企业重新运转,以实现多方共赢。同时,湖北资管也将不良资产管理的环节向前端推移,主动将风险资产的识别和管理纳入业务范围,这些举措都可以作为AMC创新管理方式的借鉴。
 
同时,因地制宜,基于当地的产业发展情况,选好营销策略。例如,华融选择大客户战略,而长城则关注于中小企业群体。不同区域的经济基础不同,地方不良资产管理公司也需要根据具体情况来分析客户群体。
 
在退出环节,则需要跟下游相关合作者建立密切的合作关系,建立合作网络,打通退出渠道,逐渐以不良资产管理业务为主,多方合作,逐步建设不良资产管理产业生态圈。
 
第三步,优化组织竞争力,匹配业务发展。
为了保障战略落地和业务的快速发展,企业还要从组织保障层面对业务发展形成良好支撑。
 
首先是组织结构要跟随业务的发展不断优化、调整和完善,以适应业务的不断发展;二是不良资产管理行业本身的高风险性,决定了风控体系建设的重要性。AMC在发展的过程中,要不断强化风控体系的建设,一方面完善风控体系和风控流程,另一方面也要注意风控系统和业务适配性的问题,不同的业务风险系数不同,一刀切的僵化的风控系统也很容易导致业务贻误战机;三是不良资产管理行业对于人才的要求很高,各个企业也需要从“选、用、育、留”各个层面加强人才体系的建设,有条件的企业也可以通过股权激励等长期激励措施加强对人才的激励。
 
结合内外部分析,地方AMC在认清内外部发展环境的基础上,通过提升结构效率、强化运营效率、优化组织竞争力三步走,充分发挥优势,补足短板,突破瓶颈,以积极抓取机遇,应对威胁,趁势而起,快速成为专业不良资产服务商,并结合自身和区域特色,在立足专业的基础上,发展中进行业务的升级转型,为区域经济发展和金融生态的建设作出专业贡献。